Approximately every ten years, companies should rethink their IT strategy and deal with their ERP system. In this case, the processes are under intensive investigation.
companies are in the middle of the wave of ERP-renewal. Systems operating in the run up to the Year 2000 problem, more than ten years have been introduced, have reached the end of their life cycle. New functions but also new issues such as social media to make a decision more and more necessary. Although the selection of an ERP software still plays a dominant role in the functionality, but users increasingly recognize also that there is a long-term strategic decision, which ERP ecosystem, and thus what technology family you join. In this decision, of course, also plays a dominant role in business strategy.
The basic question that arises in finding the connection between business strategy and IT strategy again and again, is whether IT innovations should lead an innovation of business processes or vice versa. You can not easily answered, finally, both ways really.
important thing is that from the ranks of the disappointed and technophobes repeatedly put forward bold thesis that IT alone has to subordinate the business strategy, it is not correct. This would postulate that a company can develop completely independent from the innovation of IT and the resulting opportunities continue.
is true, however, that an innovation in the IT market will not necessarily lead to innovation in business processes. At all levels of IT and organization mutual compliance can be achieved. Ultimately, this means that IT strategy and business strategy are matched.
be a rule in a modern industrial and commercial operations about 80-85% of the operational business processes are mapped directly by software systems. Numerous other processes (5-10%) are predominantly manual nature, they are linked directly to and as a laxative (sub) processes and activities with standard software systems. The increasing availability of system functions, such as in the MIS / BI (executive information systems) and CRM / SFA (sales-and order production systems) and management and decision processes and those business functions that have historically been less determined by software, more software "determined".
As a result, is the classic "process optimization" less and less an optimization on a green field site but has a convergence of corporate functions and needs of the "best practices" of a standard software system or "ERP Market" be taken as a whole. Because of the huge range of systems and of the great functionality of systems we can now assume that about 90% of the requests with the "standard" of a standard software can be covered, the missing features - in English one speaks of "Gaps "- can be covered usually by simple programming (forms, macros, etc.). A comprehensive programming is only necessary in a few cases. Here, however, to identify differences between different industries. The classic production and trade area can be covered very comprehensively in a rule, in the "Service" for example, currently yield more deficits.
Because of the previous considerations it is clear that a "process improvement project can not be separated prior to an ERP evaluation of the actual ERP evaluation. The optimization process is therefore more like a "search for the correct standard, ie that standard and reference processes, the requirements optimally cover the company and bring the most economic benefit. This search is two elements: in a first step to clarify what standard is ideal for the company, in a second step, a system is to find that this standard also reflects efficient. Both tasks are not really very sequentially but iteratively. Accordingly, there is the project's success rather than a multiplication function of two factors, "Optimal process organization" and "Coordinated software" rather than an addition.
In many specific cases they do so much with a process optimization project. The focus is on the management of organizational change ("Change Management"). Change Management fördert den Abstimmungsprozess zwischen Software, Prozessorganisation und den betroffenen Personen bzw. ihrer Arbeitsorganisation. Ein wichtiges Hilfsmittel sind sogenannte "Change Impact Portfolios", mit denen aufzeigt wird, wo sich die aktuelle bzw. zukünftige (=SOLL) Prozessorganisation in Relation zum Software-Standard und zum aktuellen IST-Zustand der Organisation befindet.
Standard-Software selbst ist ein hervorragendes Hilfsmittel für das Management der organisatorischen Veränderung, da Standard-Software quasi ein weitgehend objektivierbares, da letztlich technisches, Ziel vorgibt. Dieser Umstand hat in den vergangenen Jahren zur "Erfolgs-Ehe Standard-Software / Prozessoptimierung" geführt.
Rollenwandel der ERP-Nutzer
Der technologische Wandel, der erstmals über den privaten statt über den Unternehmensalltag vollzogen und getrieben wird, wird nach Einschätzung von Gartner in den nächsten fünf Jahren noch weiter zunehmen. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie versuchen müssen, die Veränderungen von Verhaltensweisen und neue Technologien in ihre etablierte Unternehmenskultur und -infrastruktur zu integrieren.
Aber auch die Anforderungen an die Wissensarbeiter steigen. Um den Anforderungen gerecht werden zu können, wird immer mehr ein Wissens-Mix aus Business und Technologie gefordert. Während der klassische ERP-Anwender in der «alten Zeit» ein klar umrissenes Aufgabenfeld hatte, und die IT an der Unternehmensgrenze endete, ist das Aufgabenfeld heute dynamisch und ständigen Änderungen unterworfen. Der direkte Vorgesetzte und das Unternehmen verlieren zunehmend an Bedeutung sowohl für die Organisation wie auch für die Erledigung der täglichen Arbeit.
Die Folgen für das Unternehmen dürfen keinesfalls unterschätzt werden. So wie Produktionsanlagen mobil sind, sind auch die für den Unternehmenserfolg wertvollen Wissensarbeiter mobil geworden. Die IT ist mobil, dank Software-as-a-Service, UMTS und Notebooks. Damit sind auch die Anwender nicht mehr an klassische Vorgaben gebunden.
Die Anbieter von ERP-Lösungen müssen auf Änderungen im Nutzerverhalten und zum Einsatz ihrer Lösungen in der neuen Welt schnell Antworten finden. Noch ist die Mehrheit der Unternehmen träge und nur punktuell offen für Web-2.0-Angebote. Man befindet sich noch weitestgehend in der Testphase. Funktioniert etwas, wird es eingesetzt; im Moment erst noch von einer Minderheit, bald aber immer schneller auch von der Mehrheit. Sich dem Trend zu widersetzen wird sich kein Unternehmen, das zukünftig Erfolg haben möchte, leisten können.
Handlungsbedarf
Das Individualdenken der Anwender steht im Gegensatz zu langjährigen Grundlagen von ERP-Systemen, wie Standardisierung und Prozessorientierung im Sinne von eingeschränkter Prozessführung. Das heutige User-Verhalten is always less the user model from the "early years" of ERP systems. ERP systems have essentially still building plans from the early years. These were expected to continuously improve technology, "beefed up" but not really re-thought. With the ever increasing demands of the users here are entirely new concepts needed. These are compelling, "hybrid" and must allow the participation of users in the IT Customizing itself.
IT culture and IT governance in the companies are not yet adjusted to the "new user cultures." Here are urgently need new approaches, with the mandatory adoption of a purely "technical thinking" must. IT-Anwendungslandschaften im Unternehmen werden immer mehr zu basisdemokratischen Systemen. Das Wissensmonopol der IT-Abteilungen wird damit gebrochen. Um diese «komplexen Systeme» zu führen und zu gestalten, muss man sie verstehen, wie sie sich verändern. Erst wenn man diese Veränderungslogik versteht, lässt sich diese auch beeinflussen.
Autor: Frank Naujoks, i2s
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